谈跨越技术接纳生命周期及其内在断裂

所谓技术接纳生命周期（Technology Adoption Life Circle），指将整个产品从开发到最终被更新的产品取代的过程中，根据用户特征分为五个连续的阶段，对应的用户群体分别为：革新者、早期接纳者、早期大众、后期大众、落后者。

一，技术接纳周期的群体构成

革新者(Innovator)，也称为技术狂热者(Tech Enthusiast)，是那些有兴趣学习、运用新技术的人，也是那些有能力评估新技术的人。但是，他们的创新与企业未来盈利，缺乏绝对的相关性，因此，革新者对公司决策影响有限。

梦想者(Visionary)，即所谓的早期接纳者(Early Adopter)，是他们注重新技术的商业潜力，并愿意承担风险以获得新技术所带来的巨大收益。他们多位于决策高层，并且具有将新技术和商业战略机会匹配的洞察力，具有将这种洞察变成清晰的、高风险的商业项目的能力。他们能够调配整个组织所有资源投入到项目中。其核心动力是以技术带来的战略突破实现的商业目标，而不是技术目标。

革新者和梦想者们构成了所谓的早期市场。紧随早期市场之后的是所谓主流市场，主导主流市场的用户群体，依次为实用主义者(Pragmatist)和保守主义者（Conservative），赢得他们的支持，创新才能够进入市场，才能获得真正的商业价值。

实用主义者(Pragmatist)，也称早期大众(Early Majority)，他们构成创新技术的主要用户群体，主流市场的发展的推动者。他们易于接受渐增性的、可测量的、可预见的改进，而不愿做行业的领先者，由于缺乏对创新的评估能力，认为过早介入未知的创新会带来灾难性的后果。实用主义者只有在认为创新成功后才会接受创新，而在此时的创新才可能成功。

保守主义者(Conservative)，也称后期大众(Later Majority)，他们的数量大略和实用主义者相白山市治疗癫痫病的医院哪家比较好当，喜欢简单、易用的、质优价廉的产品。占领保守主义者的市场就是把低成本、将处于生命周期后期的技术重新打包，成为功能单一、可靠的和价格足够低的产品。

怀疑主义者(Skeptics)，这群用户处在整个技术接纳生命周期的衰退期(Laggard)中。

二、关键的中断期

在创新起始至商品化的整个周期需面对五种完全不同的群体，其构成技术接纳生命周期模型的钟形曲线。由于每个阶段的相对应的群体都必须放弃曾经成功的模式、转向接受全新模式，这存在不确定性对人心理、思维惯性产生重大冲击，因此，这过度就必然存在着一个或短或长的市场认识、定位的空白期。实现梦想者和实用主义者之间的跨越已不是简单的模式的转变，其本质是创新由于开发阶段向商业化阶段的质的飞越，这似乎形成了无法跨越的鸿沟，也就是中断期(Chasm)。现实中绝大部分的创新都坠入这个鸿沟之中。

这个中断期的存在是由于截然不同两类群体之间的大跨度切换所致。革新者与梦想者结合后的成功，并不是实用主义者的目标，实用主义者寻求的目标是渐增性的、可测量的、可预见的改进，并能对风险与收益的关系或使用价值有较为明晰的把握，因此，存在以下几方面重大差别造就了中断期。

首先，革新者与梦想者的结合，是着眼于在其行业中新技术带来的机会与成就，为此敢于承担风险去寻求新技术所带来的商业价值突破。实用主义者在常态下应是创新的接受者，但是他们对创新的理解或认识，在于创新能在可预见的风险下满足需要，并非甘当创新的实践者，但是，面对全新的产品或服务，内潜在的实用主义者都面临着对创新认识的不确定性，这使形成了创新技术或服务前的滞足。

第二，对创新认识基点不同。革新者与梦癫痫病的起因想者比同行关注新技术、通过采纳新技术来定义未来，倾向于突破现有行业标准，力图建立新标准把握市场先机。而实用主义者则更关注现在、关注可能预期的利益或使用价值，总是倾向选择那些已经成为行业标准的产品、技术和服务。

因此，认同创新概念的大有人在，但是，通过创新赢得顾客或创新成功却另一概念，致使技术接纳生命周期的中断期无法避免。任何创新的成功都需解决两大难题：第一，革新者与梦想者的结合度；第二，跨越中断期。以系统论观点任一系统内部始终存着因素之间的相互作用性，跨越中断期的问题已潜藏在革新者与梦想者之间的合作中，跨越中断期绝非孤立、单一的问题，只有在理清系统内相互作用关系中才能得以务实。

三、跨越中断期

梦想者和实用主义者之间的鸿沟可以这样描述：当梦想者看到了有80％可能解决实现其目标的技术方案时，他会说：“太好了！让我们一起来把剩下的20％搞定！”；实用主义者的反应却会是这样：“请等一下，你说这个技术能够提高生产力？但是，我会等到它完全开发出来，并认识它后才会考虑购买，而不是现在。”也说明实用主义者倾向于能够近乎100%解决他们的问题的技术，也就是要一个完整的或可理解的产品、服务。这描述存在着两个关键点：（1）、一个理想的假设就是决策者就是梦想者。（2）、为用户提供“完整的产品” 是跨越中断期的关键。

（一）、决策者与梦想者的统一是充要条件

在现实中，梦想者往往多由决策者来扮演，革新者是创新鼓动者。而现代企业制度决定了革新者与决策者的分离，因双方的认识基点、所处的决策地位和目标的差异，使决策者不等同于梦想者，所以决策者成为梦想者是充要条件，众所周知戊戌变法的失败就是一个典型反例。革新者与决策者的结合度，与决策者成为梦想者的程度成正比。因此，在创新前必创造出革新者与决策者牢固结合的环境：

（1）、在组织内部，建立各职能相关部门的创新愿景，以提高相关部门的协同性与资源共享性。（2）、反复斟酌形成务实的创新定位、目标，其包括可行的技术方案，并立足于创新的渐进性、可测量性、可预见性，便于决策者与潜在的实用主义者认同，减少创新商业化进程阻力。（3）、灵活弹性的实施规划，多样的风险防范准备，并在实施过程中防止目标位移。（4）、要有兼容性、互补性强的创新运行组织，并能与决策层保持通畅交流通道。这样才能稳固革新者与决策者的结合度，决策者才能转化成梦想者，以上环节任何的疏忽都给可能给创新带来深刻隐患。

（二）、“完整的产品”的现实化是跨越中断期的关键

为用户提供并“完整的产品”决非一个新概念，要跨越中断期就是完成创新的商业化，实现预期的商业利益，因此，创新的“完整的产品”只有让实用主义者及时接受，以实现中断期跨越。梦想者和大部分革新者知道实用主义者需要的是完整的产品，会组织资源进行全力突破。但是，正因为意识到问题的关键性、重要性，并在已投入成本或既定目标的压力下，在创新延伸、后续定位及临界突破的困难期，梦想者或革新者可能会出现短暂的目标与心理上飘忽，会对创新要求的多目标涵盖，导致创新目标在多细分市场功能间的游移或多功能性，结果使创新成果与实用主义者的需求抵触增大，反而形成主动接受断期中的吸引。因此，确定完整的产品是具体跨越中断期的关键：

（1）、眼高手低的目标管理策略。创新规划宜长远，着手运作宜精细，需着眼林中拾鸟，必先从擒一鸟开始，中断期的突破始于量向质的过渡。创新的整体战略以梯度开发为主，寻找最有潜力的细分市场，且自身具备资源优势，作为第一启动目标集中优势先行攻破，迅速成为此项细分市场的领导者，实现中断期的初次跨越。随后突破保龄球道期（The Bowling Alley），获得其他的细分市场，拓宽跨越中断期的桥梁。 （2）、跨越中断期实质是丰富创新项目管理的内涵。在遵循科学的项目管理的同时还要遵循以下可行的基本原则是：首先，将潜在的实用主义者纳入创新组织，以寻找一个对实用主义者需求的、并在现有技术服务易于实现的细分市场，而且创新后技术、产品或服务与原有的技术、产品或服务存在着逻辑或形式上的过渡，以利实用主义者自行消除疑虑。其次，为这个最终系统化细分市场制定一套系统方案，在定位的细分市场上占据完全优势后，要迅速向相关的细分市场延伸；当占领了几个这样的细分市场后，才能试图占领整个市场。

（3）、“完整的产品”绝非等待实用主义者的发现，需进行主动的推介---反馈---完善----更新后推广的循环，在完善这个环节上自然衍生相关细分市场的占领，才利于主动完成中断期的跨越。

杰弗里·摩尔的理论提示我们克服创新的潜在的障碍，为推动科技、服务创新提供真正有效的策略指导。记住摩尔的教诲：选择具有优势的细分市场，在其中成为市场领导者；在不同的阶段采取不同的策略，沿用过去的成功战略可能带来灾难性的结果；采取什么样的市场策略很癫痫病遗传的原因大程邢台市羊角风做哪些检查度上决定了那些真正创新的技术能不能获得商业成功。

摩尔语汇中断期(Chasm)，在梦想者和实用主义者两个阶段之间存在的鸿沟，大部分高科技企业失败在此。度过中断期的策略是集中力量攻击最有潜力的细分市场，为用户提供满足其需求的完整的产品，成为细分市场的领导者。保龄球道期(The Bowling Alley)，一系列相关的细分市场，这些市场是一个个需要被击倒的瓶。在获得足够的力量、产品足够成熟之前，企业都应该坚持留在这些市场内。过早地去追逐其他看似利润丰厚的市场可能会在“旋风期”遭遇龙卷风。

旋风期(Tornado)，特征是需求远远超过供给，企业在这一时期的策略是忘掉用户、转而关注产品，不断地简化产品，建立低成本的销售渠道。这一时期的策略是忘掉用户、转而关注产品，不断地简化产品，建立低成本的销售渠道。